Cómo fijan precios las pymes españolas en el día a día

Me atrevería a decir que el proceso que voy a describir lo siguen una inmensa mayoría, pero siempre hay excepciones, unas para bien y otras para mal. En la campana de Gauss de esta distribución, podríamos distinguir a los de un extremo que siguen el precio de la competencia y luego miran si les llega para pagar los gastos y ganar algo y, el otro extremo, que tiene procesos de pricing definidos y adecuados a sus circunstancias de mercado. Por el medio, la mayoría sigue el proceso que voy a describir a continuación.

Tenemos que distinguir dos tipos de procesos de momento, uno para la distribución comercial y otro para la industria. En el primer caso, se aplica un mark-up a coste de compra y en más casos -más de los que parece- se aplica un margen. Si la competencia tiene precios inferiores para productos similares se ajustan los precios a la baja o ya se encargan los comerciales/dependientes de conseguir un precio inferior. En muchas ocasiones se llegan a guerras de precios y si las ventas bajan se lanza a la fuerza de ventas al mercado lo que suele deteriorar más todavía el margen. En un buen número de ocasiones, el coste de compra está mal calculado respecto al transporte, sobre todo si se trata de compras asiáticas. Con este sencillo método se fijan los precios, sin que ni siquiera exista un mark-up oficial de la empresa para todos los productos o por familias. La segmentación de clientes es inexistente, al igual que cualquier apreciación del valor competitivo de productos y servicios.

En el sector de la fabricación, existen procesos algo más sofisticados debido a la necesidad de determinar los costes con mayor precisión -cosa que frecuentemente no se consigue y que provoca un coste falaz- para poder aplicar el sistema de fijación del coste plus, al igual que hace la distribución, añadiendo un mark-up al coste calculado. Si la determinación del coste no es correcta, estaremos trabajando sobre un caballo de Troya que puede hacernos perjudicar el margen involuntariamente. Por eso muchas empresas elevan el mark-up y ya verán si necesitan bajarlo en el día a día, el problema es que no se sabe a ciencia cierta dónde está el mínimo aceptable. En este sector, al haber más posibilidades de diferenciación, deberían trabajar los precios con mayor orientación al valor pero dejan que sean sus clientes quienes vayan apreciando el valor y a través de sus actitudes observamos el valor, lo que es muy mala práctica puesto que es una labor proactiva la que tenemos que hacer haciéndoles ver el valor desde el inicio. Cuando un cliente pide un descuento para un producto superior al de la competencia como muestra de que no ha percibido su valor adecuadamente, la culpa es nuestra.

Esa pésima práctica de todo tipo de empresa de subir el precio para que contemple los posibles descuentos es -como comentaba antes respecto a otro aspecto- meter un caballo de Troya dentro del precio, ya que estamos enseñando a los clientes a pedir y conseguir descuentos en lugar de enseñarles a apreciar el valor integral del producto. Si los comerciales no son capaces de apreciar el valor competitivo de su propuesta cómo lo van a hacer los clientes.

Hay muchos matices que se pueden aplicar a diversos tipos de empresas. No hemos comentado las empresas de consultoría, a las TIC con software propio o ajeno, aseguradoras, empresas hoteleras y el resto de capacidad limitada, con estacionalidad, etcétera, pero los procesos generales se asemejan a los expresados salvo honrosas excepciones. El mal viene siempre de comprar y/o fabricar un producto y comenzar -entonces- a pensar su precio adecuado con un coste dado. El proceso está justo al revés.

Los procesos de pricing brillan por su ausencia en la mayoría de pymes, lo que les hace perder margen y por lo tanto beneficios. Sin saber ni siquiera dónde, cuándo y con quién, pierden más.