Realmente, ¿tiene sentido aplicar descuentos por volumen? Una reflexión

Con total seguridad, la mayoría de profesionales responderán afirmativamente, incluso se quedarían extrañados de la pregunta. Es una de esas máximas que están esculpidas a cincel en la empresas y que nadie se plantea si convienen o no. Por mi parte, siempre la recomiendo como una forma de establecer barreras al acceso de los descuentos importantes en la estructuración de precios, para aquellos clientes con poca compra. No obstante, quiero plantear una serie de reflexiones e intentar aportar la razones tanto para el sí como para el no.

Una razón de sentido común -al menos, aparentemente- es la de que si tenemos una oportunidad delante ante nuestra vista y su volumen es interesante, siempre será más económico que tener que buscar varias operaciones pequeñas que la pudieran compensar. Esta es la razón que se da generalmente y que es cierta, pero que requiere añadido. Está táctica tiene sentido siempre que apliquemos descuentos que no perjudiquen el margen de contribución. Intento explicarme mejor, si un cliente nos plantea una operación y demanda un descuento determinado, lo correcto sería que calculásemos el volumen equivalente para ese descuento demandado y proponerle que si quiere ese nivel de descuento debe llegar a un volumen mayor. La operaciones de gran volumen pueden estar dentro de ese supuesto: mantenimiento del margen de contribución que operaciones con menor volumen y menor descuento.

Sin la premisa anterior, se puede preguntar que por qué hacer un mayor descuento por el simple hecho de que el volumen sea alto. Lógicamente, hay muchas circunstancias modificadoras, por ejemplo, puede que nuestra capacidad de producción esté ociosa y haya que alisar el perfil de carga porque el coste de no optimizarlo sea superior al porcentaje de descuento añadido.

La razón de peso, aunque depende del tipo de producto y mercado es la siguiente: la utilidad marginal decreciente hace que los clientes valoren de forma decreciente las sucesivas unidades que adquieren. Esta es una ley universal que se cumplen para todos los productos y servicios excepto para el caso de productos Giffen y Veblen. Por citar un ejemplo, un cliente de un restaurante puede llegar a preferir otro restaurante a base de ir siempre al mismo; igual para el cliente de un hotel; los descuentos 2×1 ó 3×2 buscan soslayar este efecto y mantener la valoración, aunque en la compra de productos industriales de empresa a empresa el cliente tiene poca relación en la compra (compra a través de profesionales) y no tiene relación con el producto en cuestión, pero al cabo de los años hay una pérdida de valor y puede haber una apetencia (valoración) hacia otro proveedor. No cabe ninguna duda que la creación de experiencias de compra superiores puede llegar a compensar la utilidad marginal decreciente.

Cuando hacemos un escalado de descuentos por volumen, debemos hacerlo estructuradamente y pensando en lo que hemos visto, es decir, el escalado debe obedecer al mantenimiento del margen de contribución y no a ojo de buen cubero, y debe ser una barrera para clientes que no compran el volumen que merezca -por el supuesto recién comentado- un nivel de descuento superior, pero que si lo quieren deben subir al volumen determinado sin ningún problema en una auto segmentación, que es la mejor de las diferenciaciones.

Tampoco debemos olvidar -lo que muchas veces he indicado a las empresas que querían hacer promociones temporales- que si vendes un buen volumen a un precio más bajo, esos clientes no te volverán a comprar durante un buen tiempo por el stock que han acumulado y, cuando vuelvan a la carga, lo tendrás que hacer a un precio menor que el que solías fijar. Idealmente, son mejores compras menores con más margen, pero la conveniencia la debe marcar el margen de contribución. Pero quién puede resistirse a una gran operación que también pueden llevarte economías de escala.

Para finalizar, sólo plantear el absurdo de hacer descuento como si fuera de alto volumen cuando la operación no lo es. Debemos analizar la operación para comprobar si nos interesa en una situación determinada por que los costes de inoperancia sean superiores al descuento a aplicar o que la técnica de pricing aplicada en la que los bajos costes incrementales permitiera una rentabilidad, que viene a ser lo mismo.