Siguiendo con ese estilo del management de no averiguar lo que pasa para no disgustarse, llegamos al segundo clásico de los descuentos (el clásico nº 1 trata la correlación nula entre descuento y volumen comprado) que es el rango de descuentos aplicados. Basta con listar y agrupar los descuentos que hemos entregado a los clientes durante un periodo. Rápidamente y sin temor a equivocarme veremos como hemos aplicado descuentos desde el 5% hasta el 50% y en bastantes casos más. No tiene ninguna lógica que tenga clientes tan diversos y si los tuviera deben segmentarse para aplicar tratamientos distintos.
Normalmente, las causas son otras que las diferencias entre clientes. Al departamento comercial se les plantea una operación golosa y les dicen que si aplican un 40% como el competidor b se llevan la operación y el comercial piensa que para qué pelear más con el cliente si ya se ha definido y ha dejado claro el «botón» de la venta, ahora sólo queda dar la lata suficientemente para conseguir ese descuento aunque se come todo nuestro margen. «Siempre es mejor que nos lo llevemos nosotros sin margen que el competidor», añadirán, para convencer a la dirección comercial y/o gerencia. «No hay alternativa, esto es como las lentejas…», completarán. Finalmente, todo es vender y se toma la errónea decisión de ceder para cambiar dinero en tal de aumentar las ventas que es por lo que nos miden, piensa el director comercial.
Si juntamos este problema nº2 con la causa nº1, que es aplicar descuentos altos a operaciones pequeñas, ya hemos compuesto el absurdo total y también hay muchas operaciones así.
Cuando metemos en vereda el proceso de pricing, fácilmente constatamos quién ha autorizado los descuentos y observamos que son los gerentes y directores comerciales los que ha aprobado los descuentos más altos, lo que aclara que todos estamos involucrados en el proceso anterior asignado a los comerciales, no es de extrañar que cedan tan deprisa su argumentación hacia el valor, saben que acabarán consiguiendo el descuento y listo. Es lo más fácil.
No es complicado volver a la senda del margen adecuado, a un rango de precios más estrecho con una estructuración de precios bien construida y segmentada que no necesitará descuentos locos, pero siempre hará falta la voluntad de recorrer este camino y formar a los comerciales que se han vuelto dadivosos y hacen costado al cliente sin argumentar el valor del producto y/o servicio. La venta basada en el valor es el camino.
Hay que analizar qué pasa con el proceso del Pricing en su empresa, y como en otros procesos como el de producción, asegurar que vamos a operar en un rango aceptable de calidad que en el pricing es el margen.
