¿Por qué son diferentes el precio de la consultoría y el del asesoramiento en general, por ejemplo, el de los abogados, fiscalistas, etcétera, respecto a otros servicios? Todos los servicios no quedan afectados por lo que vamos a comentar, pero los de la consultoría son más intangibles y se obtiene un beneficio a más largo plazo que otros de resultado más inmediato como ir a un restaurante o liquidar un impuesto, por ejemplo. La consultoría o el asesoramiento tiene una aportación de valor que ya empieza en el mismo proceso de venta del servicio, cosa que muchos consultores no entienden.
Estamos hablando del valor, ese constructo particular de cada persona por el que percibimos que una cosa tangible y/o intangible nos aporta más o menos beneficios personales y empresariales. Cosificar el valor de un servicio a priori es complicado, siendo cierto que todos los elementos que lo acompañan deben estar pensados para añadir valor: la marca, los profesionales, la documentación, su método, su aproximación comercial y consultiva y, ¿por qué no?, su forma de vestir. Con todo esto, el cliente se forma -consciente o inconscientemente- una expectativa del servicio y de su retorno. Posteriormente tienen que creer, confiar y apoyar a los profesionales que van a prestar el servicio. Este proceso están llenos de puntos de contacto y momentos de la verdad donde unos y otros se encuentran más o menos a gusto.
Cuando algún profesional de la construcción, interiorismo y adyacentes viene a mi casa, sólo con ver cómo toma las medidas ya me imagino cómo quedará el asunto. No me suele fallar el sistema de predicción. Los clientes observan de la misma forma el proceso de aproximación y si no está bien arquitectado no surtirá el efecto esperado. Cualquier acción del consultor debe estar encaminado a crear el constructo psicológico de que es el profesional y la persona adecuada para el logro del objetivo del cliente, que puede ser la solución de un problema o conseguir una mejora. La empresa consultorá también deberá demostrar su valor a aportar (dimensión, experiencia, recursos, orientación al logro…)
Bien, tras haber dejado claro que en los servicios el valor se le supone en cierta medida (marca, notoriedad, etc.) y en otra se da un voto de confianza a los que van a intervenir, creo que en el futuro -aunque ya se está aplicando- una parte del precio será variable según resultados.
Este sistema no es cualquier cosa, hay que pensarlo bien por ambas partes, veamos por qué. En los grandes bufetes, es bastante típico ir a variable o al 50% de los logros sin base fija. En otras ocasiones, hay despachos que ofrecen el servicio como una financiación (sin cobrar) y si finalmente sale bien la cuestión legal/judicial se cobrará un buen precio más la financiación.
Un porcentaje del beneficio que pueda llevarse el cliente como fruto de la consultoría debe constituirse como precio, normalmente entre un 1 y un 10% según el caso, sector y valor de la mejora. Cobrar por horas -cosa que todos hemos hecho en alguna época- es un mal sistema equivalente al Coste Plus empleado en productos y que se deja dinero sobre la mesa. Como hemos comentado en otras ocasiones, las empresas que tienen unos costes fijos o hundidos, deben atender a la situación en la que esos costes que ya han soportado o que van a acometer con total seguridad no queden ociosos y sin facturación. Como en los hoteles o compañías de transportes, hay que llegar a conocer el punto umbral por encima del cual vale la pena aplicar un descuento antes de que esos recursos queden sin emplear antes del final de mes. Son recursos perecederos.
Lo lógico es que se tuviera calculado el retorno que obtendrá el cliente soportado con una hoja de cálculo que basándose en los datos del cliente pudiera hacer una aproximación a un rango de la mejora que se conseguirá regflejándolo en el business case. No obstante, no todo depende del consultor, el cliente también pone una parte y muy importante. La tendencia es clara hacia una consultoría que se factura en base a los resultados, pero el mercado todavía no está preparado. En algunas ocasiones, muy pocas veces, me han planteado ir a variable basado en los resultados conseguidos. Yo he dicho que sí en todas las ocasiones fijando el precio en un fijo más un variable basado en el logro. En todos los casos me he encontrado dos problemas que han complicado el proceso: el primero es que la información veraz de los resultados siempre es complicada de conseguir y no es nada transparente, intuyendo que los resultados oficiales son menos favorables que los reales para el sistema de remuneración pactado. Por otra parte, la dirección de la empresa tiene la potestad de tomar decisiones que perjudican el logro y que te afectan sin comerlo ni beberlo.
Cuando se va a variable, ambas partes asumen un riesgo empresarial y debe cederse cierta voz en las decisiones que afecten al curso del servicio. Igualmente, aunque el porcentaje de variable sea relativamente bajo, cuando se consiguen buenos resultados en el servicio, aparece una especie de disonancia cognitiva que lleva al cliente a arrepentirse de haber querido ir a variable y que -debido a los magníficos resultados- el consultor se lleve un buen pellizco. Esta situación es bien conocida por los consultores para la obtención de ayudas y subvenciones que cuando el cliente quiere conseguir ayudas pero no sabe cómo conseguirlas, pagar un 8% le parece bien pero que cuando le conceden la ayuda, ya le parece caro un 8%. Finalmente, todos van a un a cuota fija mensual y un pequeño porcentaje sobre el éxito.
Este tema se generalizará, no me cabe duda, pero por el camino habrá que ir limando estás cuestiones. Tal vez derive a asumir ciertas responsabilidades de ejecución temporalmente, como un interim management.
Como el que contrata es el que tiene que percibir todo el valor que hemos empaquetado con todos los elementos comentados, todo debe estar en función de esta percepción y es lo que hará que perciba el precio como bajo para el retorno que puede esperar y que viaja conjuntamente con vuestra participación.
