Me refiero a productos que -a priori- no son perecederos (no son los de alimentación ni están sujetos a la estacionalidad como la confección), aunque su tratamiento debería ser ese. Voy a hacer un planteamiento para ir desarrollándolo posteriormente. La clave de una empresa de distribución se basa en el índice de rotación, tantas vueltas como le pueda dar al inventario, más sonará el clink de la caja. Todos sabemos que un artículo que está más de un tiempo determinado en el almacén sufre de varios males: nos cuesta dinero cada día (desde el día en el que entró en el mismo), se puede quedar obsoleto, se puede romper o desaparece, etcétera. Luego, cada final de mes se acaba el plazo para haber ejecutado el ciclo completo e ingresar más y dejar más espacio para otros artículos, que serán iguales u otros que se vendan más. Luego también hay un coste de oportunidad.
Por otra parte, si vendemos los artículos con el único objetivo de acelerar la rotación, podemos no estar optimizando los beneficios, ya que esperar a los que pagan precios mejores puede ser más interesante que venderlos a un precio menor por el objetivo de ganar margen aunque sea menor a base del volumen y la rotación, justo lo que les pasa a los hoteles, por ejemplo, y ellos han encontrado una solución perfecta con la Gestión de Ingresos porque estamos hablando de límites perecederos.
Lo primero es que la empresa debería calcular, aunque fuera una aproximación, lo que le cuesta económica, operativa y financieramente tener cada artículo en el almacén y qué retorno tiene en fidelización por la disponibilidad excesiva o lo contrario. Con esa información, ya se puede comenzar a sacar algunos resultados.
Mi propuesta experimental, se basa en convertirse en una máquina de conseguir márgenes, aunque no sean con el precio óptimo y aplicar la técnica de la Gestión de Ingresos para que -sin abandonar el objetivo de la rotación- también se pueda esperar mediante la predicción de la demanda a los clientes con mayor propensión a pagar precios más altos o no, según lo que dicte la predicción que será por los productos que componen el 20/80 y por los segmentos. Si los precios están bien estructurados, se puede usar una estrategia mixta de mejora de precios para ciertos segmentos y el mantenimiento de precios más altos para otras, tal como se hace con los vuelos en las aerolíneas con la misma técnica.
Obviamente, habrá una reducción de costes de almacenamiento ya detallados anteriormente y probablemente que se produzcan mejoras de costes de los proveedores por el volumen conseguido y la mejora logística. He visto bastantes almaceneces con productos con un retraso de un par de años de la versión actual y que serán muy difíciles de vender ni como saldos.
Mi intuición me dice que este modelo generaría más ingresos y más beneficios, pero habría que analizar en mayor detalle la puesta en marcha y las herramientas de la canana de la Gestión de Ingresos que podríamos utilizar para mantener o subir el margen, además del volumen y, desde luego, el aumento de la rotación de inventario.
Si hay pequeños hoteles que lo han implementado, por qué no va a poder una empresa de distribución, ya sea un gran mayorista o uno pequeño.
