Muchas empresas han perecido por su falta de capacidad, otras por un exceso de capacidad, pero la mayoría lo han hecho por no gestionar bien su capacidad. Luego, lo más adecuado es que comience definiendo lo que es la capacidad de una empresa.
Una empresa tiene una serie de recursos que conforman su capacidad: almacenes, oficinas, delegaciones, vehículos de transportes, máquinas, materiales, equipamiento informático, etcétera y -el más importante- los recursos humanos. Dos empresas exactamente iguales -es decir con la misma capacidad y estructura concretada en los elementos comentados- podrían comenzar su operación al mismo tiempo y, al final del periodo, cada una consigue un resultado diferente. La razón es sencilla: el factor clave no es la capacidad sino nuestra relación con ella. Cada una de las plantillas le sacaría un rendimiento y tendría unas restricciones propias y relativas a su nivel de ejecución. No es la capacidad sino nuestras competencias para sacar el máximo partido a la misma. Si percibimos la capacidad intrínsecamente y no como el resultado de la interacción entre recursos-utilización, tenemos una visión de la capacidad obsoleta que no nos permitirá la maximización del sistema. Cada una de esas interacciones tendrá una tasa de rendimiento y, si no balanceamos todas esas tasas con el número de recursos que se pone a su disposición, no estaremos en el output óptimo.
Eliyahu Goldratt nos dejó claro que cuando varios recursos trabajan juntos, la velocidad total de la operación vendrá definida por el más lento y que si aceleramos algunos de los recursos, el resultado -en lugar de ser mejor- será mucho peor que el de antes. Es por eso, como decía el bueno de Eliyahu, lo que pasa en algunas factorías cuando se robotizan algunas áreas: todo se des coordina y unos acaban pronto y otros tarde, dicho de otra forma, se acumula producto intermedio que permanecerá ocioso más tiempo del lógico. También podríamos hablar de la gestión de expedientes de la Administración Pública, en la que unos funcionarios son más rápidos que otros. Antes se sabía por el montón de papel y ahora hay que gestionarlo por los sistemas informáticos, pero -sin duda- si se gestiona la capacidad todo iría mejor y mucho más fluido.
La filosofía de los sistemas ERM era integrar varios sistemas que gestionaban la capacidad (ERM – Enterprise Resources Management) por áreas de capacidades y que estaban obligados a estar sincronizados, por ejemplo, según los recursos financieros que tengamos disponibles para el acopio de materiales, las ventas quedarán limitadas por esa restricción. Si vendemos más, las entregas se retrasarán con los consecuentes problemas. Al contrario, si una compañía tiene una gran disponibilidad financiera y su capacidad de venta o su capacidad de fabricación no están acompasadas, esos recursos quedarán ociosos y el coste de oportunidad y/o los intereses que se paguen serán improductivos. En el modelo teórico del sistema ERM todos los procesos eran un flujo sin cuellos de botella y asincronías.
Por lo tanto, las diferentes capacidades de la empresa y las habilidades explotadoras de las mismas, deben alinearse como un todo o no se llegará al óptimo. El elemento con mayor restricción marcará la necesidad de mayor o menor capacidad del resto y, la información que debe determinar el flujo será la función demanda. De esta forma, la demanda permitirá que -atendiendo a nuestra habilidad para sacarle un rendimiento concreto a la capacidad- podamos optimizar nuestra inversión y gasto.
Cada vez que hablamos de aumentar la capacidad de una empresa (más máquinas, automatización, ampliar el canal de distribución…), debemos hablar concurrentemente de la mejora de los skills para explotarlas adecuadamente y que no haya una parte que no esté sincronizada con el resto, es un sistema y no cabe otra evaluación que por el todo. Desde luego, si se tienen menos habilidades de explotación de la capacidad que la empresa competidora, habrá una consecuencia directa: hará falta más inversión/gasto para llegar a igualar al competidor. Sin embargo, la Ley de los Rendimientos Decrecientes jugará en nuestra contra y nos costará sacar el mismo output, aunque nos hayan puesto más recursos a nuestra disposición para compensar nuestra menor capacidad de conseguir rendimiento.
Cuando llego a una empresa y aprecio una diferencia de nivel entre los responsables de los departamentos clave: finanzas-producción-comercial, ya sé que no estaremos en el óptimo. Luego, los detalles, confirman mi creencia.
Si no atiende al nivel de gestión de su capacidad, ya sabe lo qué puede pasar: altos inventarios, retrasos en las entregas, ingresos por debajo del máximo, inmovilizado ocioso e intereses bancarios sin apalancar…
