No es la mejor métrica para determinar si las decisiones de Revenue Management han producido los resultados que se buscaban, que son más beneficios, pero ayudan a darse cuenta si somos una empresa target para ese sistema o no. La explicación es simple y los directores financieros y controllers ya habrán intuido -con seguridad- el porqué de mi afirmación. Demos un poco de suspense hasta aclararlo.
El Revenue Management se aplica en multitud de sectores, que si inicialmente fueron las líneas aéreas y cadenas hoteleras, hoy en día son los principales fabricantes de automóviles o aviones los que también las emplean. Sin olvidar los eventos, empresas de servicios, retail y mayoristas.
Las empresas, según el sector al que se adscriben, se configuran en una proporción determinada de costes fijos y costes variables. Los que tienen una mayoría de costes fijos -casi todas- no pueden permitir que esos costes que van a tener vendan o no, les aporten el aprovechamiento máximo de su capacidad y, mejorarla con el tiempo aumentando su productividad. Desgraciadamente, muchas empresas no acaban en ese punto óptimo y su estructura de costes fijos todavía puede dar más de sí y, a eso se dedica el Revenue Management: trabaja aprovechando la capacidad que ya has pagado o vas a pagar sí o sí y no vas a aprovechar por falta de planificación comercial.
El Apalancamiento Operativo, en esa relación Coste/Ingreso, al determinarse dividiendo el Margen de Contribución entre el Ingreso operativo ya desprovisto de los costes fijos y variables y quedando los no operativos famosos (II), cuando nos da un resultado alto, es decir, mayor del 100%, nos está diciendo que los costes fijos serán altos y los costes variables serán bajos. Avisándonos de que los ingresos adicionales tendrán un impacto significativo en los Ingresos Operativos. Que viene a ser como un aviso de que deberíamos aplicar algunas de las técnicas de la Gestión de Ingresos y ganar más.
A partir de aquí, los recursos a nuestra disposición son varios, pero siempre deberemos pasar por una correcta segmentación y así poder diferenciar productos, servicios y precios. También la aplicación de la técnica del Bundling es conveniente para extender la optimización de la capacidad disponible. La cuestión es aprovechar lo que ya hemos pagado o vamos a pagar con seguridad y que -figuradamente- no nos supone costes incrementales.
Basta con pensar en los hoteles. Tienen una capacidad que deben mantener con la máxima ocupación. Cualquier otra opción significa no rentabilizar la gran inversión que hicieron. Claro que el arte está en saber cuándo deben trabajar con el precio estándar y cuándo con el precio rebajado para ocupar las habitaciones, porque el verdadero objetivo es maximizar la rentabilidad no maximizar la ocupación.
