He seguido a Daniel Kahneman durante muchos años, me encantan todos sus libros y tras su fallecimiento ayer a los 90 años y he sentido el deseo de reconocerle mi admiración. Tenía un post -que habla de su teoría- preparado para más adelante y lo publico hoy en su memoria y como mi humilde homenaje.
Los países en los que el Pricing y la gestión de los precios en general está muy asentado, han estudiado por qué cuesta tanto que las empresas den el paso hacia el pricing profesional. Lo primero que dicen es que si no hay una figura -interna o externa- como responsable del Pricing, ya queda claro que esa palanca del beneficio -la más importante- no está valorada en la empresa. Tal como ocurre cuando no existe un responsable de la dirección financiera, la comercial, la de recursos humanos, la de producción, la de marketing, la de calidad, la de I+D+i, etcétera. No obstante, esas áreas funcionales han ido conquistando su presencia poco a poco en multitud de empresas, luego el Pricing deberá seguir insistiendo en su llamada a la puerta.
Otros expertos han argumentado otras causas por las que al Pricing le cuesta tanto hacerse presente en las empresas y yo estoy por esta explicación. Los directores generales o gerentes supervisan las distintas áreas pero atendiendo las indicaciones de sus respectivos responsables o pidiéndoles una serie de efectos para que ellos les digan las posibles causas -positivas o negativas- de éstos. Sin embargo, hay unas cuantas áreas en las que se «meten» más a fondo, como por ejemplo: la dirección de marketing y ventas. la explicación es muy simple, todo el mundo tiene sentido común (o eso nos creemos) y para esas áreas mucha gente cree que es lo único que hace falta. Adivinen qué les pasa a los precios, pues lo mismo, todo el mundo cree que es un tema sencillo puesto que sólo hay que añadirle un margen y ya está listo.
Los expertos en economía conductual aportan otra variante a la que también me apunto puesto que es la variante técnica de lo comentado en el párrafo anterior. Ellos dicen que los directores y gerentes ven los precios desde su sistema 1 (siguiendo el modelo de Kahneman), es decir, lo asignan a la parte de decisiones más conductual y menos de cálculo y seguidora de técnicas y/o una metodología. Queda claro que el sistema del Coste Plus es el colaborador necesario puesto que lo consideran un estandar de la economía y cuando se les presentan otros métodos, deicen que no son para la pyme.
Queda como reto, poder establecer un método para la implantación del Pricing en las empresas, el cual no puede comenzar con la implantación de las técnicas del pricing sino que debe recorrer el camino contrario: a partir de la parte conductual, llegar a la parte metódica y técnica poco a poco. De igual forma, se debe comenzar por unos pocos productos, aquellos que tienen un nivel de venta suficiente para apreciar una dinámica en los cambios de las magnitudes clave -como la elasticidad, por ejemplo- y que no sean los productos fundamentales de la empresa, aunque estarán dentro de ese 20% que aporta el 80% de los ingresos.
Cuando se difunden los fundamentos del Pricing, algunos lo ven innecesario, una dedicación que no demanda mayor pericia y conocimientos. Desgraciadamente, se aseemeja a la alegoría de la cueva de Platón a cuyos moradores no consideraban a los que volvían con la verdad de lo que hay ahí fuera, en los países más vanzados en la gestión de empresas.
