El Pricing es una habilidad, una capacidad imprescindible para todo director financiero, CEO y Director comercial. Sin embargo, está muy poco desarrollada, no sólo en las pequeñas empresas sino también en las empresas medias y grandes. me pregunto Cómo es posible que en una empresa de distribución que facture veinte millones de euros o más, no exista la figura de director de Pricing o que el CFO no asuma ese rol. En realidad, sé la respuesta, en las Facultades de Economía no se enseña -ni antes ni ahora- porque la estrategia de Pricing no se queda sólo en la fijación de precios, cuestión que también se ve inadecuadamente en los estudios. Después, en el desarrollo profesional, los precios son gestionados entre varios responsables, quedando con frecuencia a merced de la competencia. El Pricing es una propuesta fundamental de una empresa y debería estar por escrito en su Posicionamiento y -a partir de ahí- ser gestionado para cumplirlo y ganar dinero.
Como es una habilidad faltante, no cabe otra solución que la formación, puesto que se tarda un tiempo -que no sobra en la gestión financiera- para ser adquirido por cada profesional, lo que no se puede es seguir sin contemplar esta posibilidad de aumento del beneficio y de la optimización de ingresos. Como pasa en todas las disciplinas, para su implantación en una empresa harán falta sistemas de análisis de datos, pero que no son costosos ni difíciles de poner en marcha y que mayormente se paga por su uso, sin tener que invertir.
El director comercial también debe colaborar en esta función, aunque por el tratamiento de la información que requiere sea más propia de la dirección financiera. Él puede aportar una información que los sistemas informáticos descubren con más dificultad, es esa visión de cliente que los comerciales tienen y que los números también indican, pero de una forma más críptica. Cuando se adopta un sistema de pricing basado en el valor, la colaboración es necesaria y deben intervenir profesionales como el CFO, director comercial, product manager, etcétera, porque se requieren buenos conocimientos de la competencia y de nuestros productos en profundidad.
Al tratarse de optimizar la contribución y los ingresos, el CFO dispone de una caja de herramientas y unos conocimientos ideales para que sea ejerza el liderazgo en el Pricing, siendo también cierto que está más acostumbrado al manejo de sistemas analíticos que el resto de directivos, normalmente.
Dicho todo esto, creemos que el rol de director de Pricing debe ser desempeñado -a falta de un pricing manager- por el CFO, ya sea él el encargado de ejecutar la estrategia o esté liderando a un grupo -que puede ser de un miembro- de analistas o controllers.
Lo que no podemos es seguir sin utilizar la herramienta actual más potente para el aumento del beneficio en porcentajes que según la sensibilidad del sector al precio y la estructura de costes o la limitación de los recursos, puede ser de escándalo.
