En primer lugar hay que decir que si no tenemos un claro objetivo de beneficio, ni siquiera nos acercaremos al que figura en el presupuesto. El beneficio es la principal meta a establecer y debe estar en consonancia y coordinada con el resto de metas estratégicas, lo que le aportará la coherencia en cada momento de la historia de la empresa y del mercado.
Los controllers ejercen su función y resaltan aquellos costes que no están en la banda de aceptabilidad y denuncian el comportamiento de esas variables si están en el área de gestión, igualmente, deben poner encima de la mesa los peligros internos y los externos, así como los eventos que se puedan estar acercando. Los financieros, más centrados en la información que servirá para la toma de decisiones, también levantan la mano cuando los informes y ratios no reflejan la situación que fue predeterminada como deseable. Puede que la línea de arriba esté señalada como fuera de lo esperado y en cifras peligrosas, puede que la dirección tenga clara la situación de las ventas en crisis, pero frecuentemente nadie mira a los precios aplicados que son la verdadera causa de la incidencia y no porque los controllers no quieran seguir y analizar los precios, sino porque son un dogma de fe aunque no haya un responsable claro de ellos. En alguna ocasión ya he reclamado por la presencia de controllers comerciales que estén centrados en esta área como foco principal. Precios, descuentos, márgenes, productos, competencia, mercado, etcétera, será su foco de monitorización y análisis.
Si no conseguimos introducir las estrategias y tácticas de pricing en las empresas, no estaremos obteniendo los resultados que potencialmente podríamos y necesitamos algún valedor interno y sólo pueden ser CFO y Controllers de gestión o comercial. Me gustaría añadir también al director comercial, pero cada vez tengo menos esperanza en ello, aunque se abre la puerta a muchos product managers. desgraciadamente, su presencia no es masiva.
No es una labor ingente, bastaría con un corta formación y el establecimiento de un sistema de seguimiento de precios, volúmenes, márgenes, profesionales, productos, segmentos de clientes, etcétera.
Llevo ocho años diciéndolo todos los días y comprobándolo en cada cliente: sin el Pricing se pierde mucho dinero y te condena a seguir perdiéndolo e intentar vender más como sea -es decir, aplicando más descuento sin análisis previo de su conveniencia y rentabilidad- es un auténtico desastre. Necesitamos adquirir los fundamentos del pricing o estamos sacando agua del pozo con un cubo lleno de agujeros y la única solución que vemos es sacar más cubos cada vez, desparramando un montón de litros cada vez descapitalizando la empresa.
