Esta es una de las causas por las que el Pricing lleva cierto retraso de implantación en España. Al recaer entre medio de las dos áreas, nadie toma la responsabilidad de su aprovecha- miento. El área comercial quiere seguir a los competidores para facilitar la venta y el departamento financiero quiere mantener el margen y financiar adecuadamente a la empresa. ¿Estos objetivos son muy diferentes? No, pero les falta bajar tres escalones para darse cuenta de que el Pricing les va a ayudar a ambas partes, puesto que procura aumentar los ingresos con más margen y, en otros casos, consigue vender cuando ya no se esperaba hacerlo o aumentar el volumen si se vendía poco.
Si seguimos la lógica de la división actual de las áreas funcionales, el Pricing recaería en el área económico-financiera por diversas razones: porque conocen los costes y márgenes, conocen las necesidades de ingresos y tienen el profit como objetivo. También es importante su mayor hábito analítico que otras áreas y eso es clave para gestionar los precios y optimizar los ingresos, sin embargo, también se requiere la comprensión del comportamiento de los clientes y de la competencia. Esa, llamémosle «sensibilidad comercial», siempre recae más en la función comercial, aunque frecuentemente se hayan adscrito al lado del descuento como herramienta de ventas y eso -si se aplica indiscriminadamente- es contrario a las técnicas del Pricing. En los países que nos llevan años de delantera en la gestión estratégica de precios, han creado nuevas responsabilidades a medias entre los dos departamentos involucrados que son muy operativas y lógicas, ya hablamos de ellas en otro post reciente.
En este momento y hasta que se generalice el nuevo responsable de precios (Chief Pricing Officer – CPrO), esta tarea fundamental de la empresa -ahora y en el futuro- debe recaer en el área económico-financiera, aunque con la colaboración necesaria del director comercial. Por otra parte, debido al esfuerzo analítico que hay que hacer, un especialista deberá incorporarse al equipo de Pricing, aunque también puede ser que un sales controller ejecute está tarea.
Otra cuestión es quién debe medir los resultados de las políticas ejecutadas que -claramente- será el departamento económico-financiero, al igual que otras informaciones que también serán su responsabilidad exclusiva, pero la responsabilidad de la gestión estratégica de los precios será de ambas áreas funcionales: comercial y financiera.
Independientemente, de quien asuma la dirección del Pricing, en la empresa española hace falta formación en esta disciplina. Sólo algunas empresas grandes de distribución ejecutan estas técnicas, pero hay infinidad de empresas de distribución que no las utilizan, al igual que la mayoría de producción que además no tienen en cuenta su capacidad para gestionar los precios de sus productos y es una verdadera pena con los tiempos que corren, tanto en un sector como en el otro.
Lo más fácil es añadir un mark up al coste y acabar rápido, pero eso limita los beneficios de la empresa como está ampliamente demostrado. Es hora de tomar el tren del Pricing antes de que nuestra competitividad y rentabilidad se retraigan más y lleguen a ser un gran problema. Existen tres técnicas para optimizar los precios que trabajan por separado y en colaboración según la empresa y las circunstancias de cada sector, la empresas de nivel de gestión llevan años trabajando con ellas y aquí seguimos sin usarlas.
Las empresas utilizan un sistema de fijación de precios, normalmente, el de jugar cerca de la competencia, que es uno de los peores métodos que existen puesto que las circunstancias de los competidores no tienen por qué ser las nuestras y puedes quedarte fuera de mercado por costes o por calidad de productos. El mejor método de fijación de precios es utilizar un framework de métodos que te van a dar una visión de conjunto y se compensarán unos con otros para fijar un precio competitivo para tu producto o servicio y clientes objetivo.
Este concepto valora la diferencia que existe entre el precio al que un consumidor está dispuesto a gastar y el precio real que se le pide. Es -en definitiva- ese tramo que te alegra el día porque te parece que estás comprando una ganga, aunque sólo sea porque creías que iba a costar más o dicho de otro modo: consigues un producto o servicio por un precio inferior al valor que le asignas.
Si queremos elevar la cifra de beneficio, cuatro son las palancas que tenemos para su logro. Hay alguna palanca más, pero no son tan importantes como estas. Los cuatro levers son conocidos por todos y cuando actuamos en una combinación de ellos, produce todavía mayores efectos que si nos centramos en uno solo de ellos:
Richard Thaler, Kahneman, Dan Ariely y otros muchos nos hablaron de este «problema» en el cableado de nuestra mente. Es un sesgo cognitivo que hace predecible a nuestro comportamiento y que se conoce técnicamente como efecto de las alternativas asimétricamente dominantes (Huber, Payne y Puto, 1982). En realidad, se trata de una técnica de evaluación que nuestro cerebro utiliza para decidir sobre diferentes opciones económicas de un producto o servicio referido al precio y que podríamos aplicar a otros campos como la geolocalización, puesto que -en definitiva- lo que estamos haciendo es triangular. En este caso, una tercera referencia -mucho más grande- nos ayuda a evaluar qué opción es la más conveniente.
La problemática de la optimización de ingresos en las empresas que tienen productos perecederos y/o no almacenables -como todas las empresas de servicios- está muy bien estudiado y bastante resuelto. Sin embargo, a las empresas que pueden acumular un stock sin merma no se les encasilla en esta tipología de problemática. Quisiera darle dos vueltas al tema analizando su circunstancia y viendo hasta qué grado casi todas las empresas estamos bajo el influjo del problema de la limitación temporal respecto al logro de la rentabilidad.
Quiero aprovechar la cercanía de las elecciones para explicar un concepto del Pricing muy importante y útil: si segmentamos a los clientes objetivo adecuada y diferenciadamente, podremos aumentar los ingresos al establecer más de una propuesta de oferta y/o precios. No conviene centrar toda nuestra apuesta comercial a un solo número, sino establecer varios cortes en el mercado para maximizar los ingresos por relacionarnos con diferentes curvas de demanda. Esto lleva muchos años funcionando y hay infinitos ejemplos en la actualidad que sirven para demostrar su eficacia.
Hay conceptos que se ponen de moda y como la industria del management no para de sacar nuevos conceptos -hay que vender novedad-, al poco, la obsolescencia los devora sin dejar que se extiendan más allá de los líderes en gestión. Uno de esos conceptos es la organización por Centros de Beneficios. Una buena definición la podemos encontrar en la web 
