Todas las empresas tienen restricciones en su estructura y/o en sus productos que coartan su gestión y su venta, es decir, depende lo que venda, a qué precio y en qué momento, conseguirá más o menos beneficio. Son cuellos de botella que elevarán su ineficiencia según -como hemos dicho- lo que venda, cuando y a qué precio.
Muchas empresas tienen productos con fecha de caducidad o final de temporada. Algunos no se han percatado de ello, pero la mayoría de las empresas de servicios que tienen costes fijos altos y variables bajos, están en esas circunstancias y, cuando llega un momento del día o del mes y no han colocado los servicios y su capacidad en su totalidad, ese dinero invertido en inmovilizado o costes fijos los tiene que asumir sin haber conseguido un retorno para la inversión o cubrir los costes. Muchas empresas tienen recursos de fabricación con una capacidad limitada y depende del mix de productos que venda, colapsará su capacidad o no. Frecuentemente, su capacidad de compra es el cuello de botela. Otras -en la distribución- tienen almacenes con una capacidad determinada y tienen que elegir entre los miles de productos que podrían disponer, en otras, el cuello de botella está en las entregas. Qué decir de los hoteles o empresas de transportes, con unas fechas y horas de salida pasadas las cuales ya no hacen negocio. En fin, Los cuellos de botella son una gran restricción y lo que es peor, toda la empresa va a la velocidad del cuello de botella más ineficiente.
¿Cómo se puede solucionar este problema? Con el ajustador mágico de la demanda: el precio. Lógicamente, hay otras técnicas de gestión que se pueden o deben emplearse, pero ninguna de tan amplio espectro de soluciones al problema como el pricing. Se trata de determinar al cliente correcto, con el producto/servicio adecuado, en el momento y canal corrceto, acabando con el precio adecuado a cada circunstancia. No es complicado y sigue una lógica tremenda.
La segmentación nos definirá a qué clientes debemos acudir y con qué precios -y resto del Marketing Mix- en pos de optimizar la capacidad disponible y obtener el máximo beneficio. Me explico mejor, si tiene un estado de fútbol con 20.000 plazas, tendrá que dividir los asientos en varias categorías que posibilite que todas las disponibilidades de pago estén contempladas en un mix óptimo, ya que usted querrá ganar el máximo y que el campo esté lleno. Fijense si hemos -en un momento- determinado restricciones (nº de plazas, beneficio máximo, campo lleno…). Si tuvieramos un precio único, tal vez podríamos ganar mucho, pero el campo estaría a la mitad de su capacidad y queremos que el aliento del público empuje a los jugadores hacia el triunfo del partido.
Veamos ahora el ejemplo de una fábrica. Si su perfil de capacidad tiene picos a final de mes y el resto del periodo tiene capacidad ociosa, con el precio puede facilitar pedidos programados, compras en ciertos peridodos con capacidad ociosa, etcétera. Si tiene una tienda de confección y ha aprovisionado de la ropa para el invierno y nota que se acerca la primevera a marchas forzadas y todavía tiene un buen número de prendas de verano por vender qué puede hacer. Sí, esa es la respuesta, rebajas y otras promociones, pero ahí surjen las preguntas: sobre qué productos, qué rebajas aplicar y, la pregunta clave, cuándo hacerlas. Las mismas preguntas que se hacen los hoteles cuando ven que tienen habitaciones libres para el jueves y que estamos en la noche del martes. Otros canales podrán sacar un número concreto de habitaciones a mucho mejor precio y el hotel se reservará un número de ellas al precio habitual de la temporada porque su demanda le dice que siempre acuden clientes de última hora y de segmentación alta.
Ncesitamos identificar las restricciones de su empresa, conocer su función de demanda con los datos históricos que posee, ver si podemos adelantar pedidos o programarlos, canales que nos pueden ayudar a vender nuestra disponibilidad y con los precios, optimizar los ingresos que nos permiten las resticciones. Noten que digo ingresos porque -normalmente y sólo para este caso- los costes variables no intervendrán en la decisión al ser bajos o muy bajos- y entonces maximizar los ingresos supondrá conseguir el beneficio óptimo. En definitiva, mediante la estructuración y diferenciación de precios se consegurirá el máximo beneficio que permiten las restricciones. De otra forma, las restricciones tendrán un efecto nocivo muy superior.
