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¿Se pueden considerar como perecederos a los artículos de una empresa de distribución?

Me refiero a productos que -a priori- no son perecederos (no son de alimentación ni con estacionalidad como la confección), claro, aunque -tal vez- su tratamiento debería ser ese. Voy a hacer un planteamiento, para ir desarrollándolo. Una empresa de distribución se basa en el índice de rotación, tantas vueltas como le pueda dar al inventario, más suene el clink de la caja. Todos sabemos que un artículo que está más de un tiempo determinado en el almacén, sufre de varios males: nos cuesta dinero cada día (desde el día en el que entró en el mismo), se puede quedar obsoleto, se puede romper o desaparece, etcétera. Luego, cada final de mes se acaba el plazo para haber ejecutado el ciclo completo e ingresar más y dejar más espacio para otros artículos, que serán iguales u otros que se vendan más.

Por otra parte, si vendemos los artículos con ese objetivo de acelerar la rotación, podemos estar no optimizando los beneficios, ya que esperar a los que pagan precios mejores puede ser más interesante que que venderlos a un precio menor por el objetivo de ganar margen aunque sea menor a base del volumen y la rotación.

Lo primero es que la empresa debería calcular, aunque fuera una aproximación, lo que le cuesta económica, operativa y financieramente tener cada artículo en el almacén y qué retorno tiene en fidelización por la disponibilidad excesiva o lo contrario. Con esa información, ya se puede comenzar a sacar algunos resultados.

Mi propuesta experimental, se basa en convertirse en una máquina de conseguir márgenes, aunque no sean con el precio óptimo y aplicar la técnica del Revenue Management para -sin abandonar el objetivo de la rotación- también se puede esperar mediante la predicción de la demanda a los clientes con mayor propensión a pagar precios más altos o no, según lo que dicte la predicción.

La obsesión por la rotación también tiene su precio, puesto que con el ánimo de maximizar la rotación debería utilizarse el precio como herramienta (también otras herramientas propias del Revenue Management) se podría vender -con canibalización- de clientes que podrían pagar más en una semana. Obviamente, habrá una reducción de costes de almacenamiento ya detallados anteriormente y probablemente que se produzcan mejoras de costes de los proveedores por el volumen y la mejora logística, sin olvidar el proceso deflacionario en el que nos encontramos.

Mi intuición me dice que este modelo generaría más ingresos y más beneficios, pero habría que analizar en mayor detalle la puesta en marcha y las herramientas de la canana del RM que podríamos utilizar para mantener o subir el margen, además del volumen.

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