Una de esos malos hábitos que existen en las empresas, es el cálculo del Umbral de Rentabilidad de forma aproximada, generalmente mediante el uso de su fórmula simplificada o procedimientos parecidos. El problema no es el sistema de determinación del Umbral -que también- sino el desentendimiento de su dinámica diaria, lo que impide su gestión. Tengo que admitir que es más fácil percatarse de la verdad desde la dirección comercial que desde la económica-financiera, puesto que la primera está más cerca de lo que pasa en la comercialización diaria que es la madre del cordero del Umbral de Rentabilidad, aunque no por ello sea más utilizada o conocida en la práctica comercial.
Cuando planteamos el gráfico del UR y su fórmula simple, podemos apreciar que no es más que una licencia académica falaz que apenas sirve para nada más que para comprender el concepto. Su cálculo -de esta forma- nos desviará del objetivo desde el primer momento.
Cuando se utiliza el UR con cifras agregadas o basándonos en un monoproducto y trabajando con una curva de ventas que es la bisectriz proporcional, el Punto de Equilibrio nos da una aproximación bastante real, pero que sólo es el caso de una empresa de juguete, un demostrador del funcionamiento básico. La realidad diaria es otra muy diferente, las empresas son multiproducto, con frecuencia con miles de ellos, que se concretarán en un mix de ventas que ofrece miles de posibles combinaciones, donde muchas de ellas no maximizarán el resultado. Para completar el desaguisado, las rectas de costes sólo se dan en la ciencia-ficción, tratándose de curvas de diferentes tipos de distribución -con frecuencia, no lineal- en el mundo real y, qué decir de la famosa recta que representa proporcionalmente las ventas, si no se cumple ni siquiera para el caso de un único producto. Esa curva se construye con dientes de sierra que obedecen a los precios finales con descuentos que aplicamos diariamente, la mayoría de ocasiones sin un criterio claro que suele premiar a los peores clientes y castigar (o no recompensar) a buena parte de los mejores.
Para acabar con la falacia, basta comentar que -a menudo- hay costes fijos atribuibles a un sólo producto o familia y que no pueden ser imputados al global de los productos ofertados, así como que cada producto tiene sus características y no pueden ser tratados igual en cuanto a las cantidades que el mercado puede asumir, ni tampoco basarnos en las ventas del año anterior porque nos llevarían a arrastrar las ineficiencias de ese año, impidiéndonos la mejora.
Tampoco quiero dejar de mencionar otro agravio que sufre el buen nombre del UR. En su cálculo, normalmente se realiza una mala clasificación de los costes entre fijos y variables, al igual que cuando queremos -acertadamente- clasificar los que son mixtos porque no lo hacemos correctamente, es decir, por el método más adecuado.
Para rematar el asunto, la empresas tienen restricciones. Una fábrica tiene restricciones de capacidad y cada producto tiene un consumo de esa capacidad y suele conllevar limitaciones diferentes sobre el resto de productos.
Cuando hablamos de cifras de presupuestos globales, puede que el cálculo global tenga utilidad aunque sólo sea para saber cifras agregadas, pero para gestionar cada día no nos sirve. Ahí se necesita detalle, el mix de ventas o el conjunto de ellos que optimizan el resultado, los márgenes aceptables, etcétera.
En fin, ya ven, el Break-Even es una gran herramienta y es fundamental para la gestión del beneficio y la creación de presupuestos, pero que es utilizada con un método simplificado que no nos dice la verdad y con el que nos gusta pensar que podemos basarnos.
Por cierto, leyendo a Eliyahu Goldratt, fue como llegue a las primeras conclusiones, a partir de ahí, la lectura de los principales autores sobre el tema han corroborado mis suposiciones: estamos en un problema de programación matemática. Lo demás son malas aproximaciones.
