Beneficio, Costes, Gestión de ciclo, Margen, Optimización de ingresos, Pricing, Umbral de Rentabilidad, Ventas

El paradigma del Pricing en los supermercados es utilizable por todas las empresas

¿Cuál es la principal estrategia de un supermercado? El beneficio, como el de todas las empresas, sólo que tiene algunas peculiaridades que influyen en esa meta. El surtido, los precios, la calidad de los productos, la atención al cliente, etcétera. Es cierto que en un supermercado hay una limitación de espacio, con lo que el beneficio objetivo está restringido a una sala de ventas concreta y a su optimización. En realidad, todas las empresas tienen algún tipo de limitación de capacidad, ya sea de mercado, física, de financiación, de inversión, fabricación, etcétera. Por lo que todo lo que comentemos -en mayor o menor medida- aplica al resto de tipos de empresa.

Veamos el problema de maximización del beneficio en un supermercado. Normalmente, los establecimientos que pertenecen a las grandes cadenas tienen asignado un beneficio objetivo que vendrá dado por diferentes criterios (lugar, dimensión, experiencia de la cadena, etc.) y, a partir de ahí, disponemos de un espacio para lineales, góndolas, espacios refrigerados y demás soportes de exposición de los productos. La cadena sabe la demanda de cada producto como consecuencia de su experiencia en otros establecimientos y -por supuesto- sus costes. Si tiene los mismos precios o similares en todos sus supermercados, ya tiene el margen. El pricing, también es fundamental para el ajuste y logro del objetivo. La estructuración del problema es sencilla: tengo un espacio dado y tengo que ocuparlo de forma que atendiendo a la demanda/rotaciones de cada producto y a los márgenes que tengo de cada uno de ellos para conseguir el beneficio objetivo. Lógicamente, el criterio de surtido juega un papel capital, en otro caso lo llenaríamos del producto con más margen, pero no vendría mucha gente a comprar. Las decisiones de surtidos, marcas blancas o de mercado, gama alta/baja de los productos, obedecen al Posicionamiento de la cadena y no lo vamos a tratar ahora.

Finalmente, los sistemas informáticos generan una distribución de productos óptima y que satisface la demanda de surtido lógica, de forma que los reponedores tienen un guión de ocupación del lineal que atrae de una forma determinada y buscada al consumidor en pos de conseguir la cifra de beneficio.

El Category Management se encarga de esta función, aunque he visto como se incumplía en algunas cadenas por las creencias del gerente del establecimiento o por la comodidad de los reponedores.

En todas las empresas, este modelo es más o menos implementable, porque esa distribución física de productos es el Sales Mix del resto de empresas.

Estos sistemas se llevan utilizando en las cadenas de distribución al detall desde hace más de treinta años y los fundamentos del modelo son aplicables a todas las empresas -con más o menos variaciones- que quieran fijar un beneficio anual objetivo y conseguirlo o aproximarse al mismo de forma real.

No hay que olvidar una variable importante -que también se da en otros tipos de empresas más comunes- tienen muchos productos perecederos a corto (y que además se puede apreciar con un golpe de vista) o limitados en fecha de caducidad o de consumo preferente.

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