Una de las ventajas que tiene llevar mucho tiempo en un sector es que has conocido su inicio y la situación actual. Por lo tanto, sabes el origen y los diferentes saltos que se han dado a lo largo de los años. Muy poca gente -incluyendo a casi todos los proveedores de ERPs- saben cuál es el fundamento que está detrás de un ERP y la metodología que lo sustenta.
No crea que si pregunta a muchos usuarios de un ERP qué significa ese acrónimo le van a responder. Enteprise Resources Planning -ERP-, planificación de los recursos empresariales, es decir, ni contabilidad, ni liquidación de impuestos, ni nóminas, ni pedidos, sino todo ello integrado y compensado. La promesa de un ERP es la planificación de los recursos de la empresa. Dicho de otra forma: todos los recursos de la empresa deben ir coordinados y no deberán estar nunca por encima de las capacidades de la empresa.
Desde el punto de vista histórico, la primera idea surgió del MRP I, planificaba las necesidades de materiales para la producción. Analizaba -y analiza- la previsión de ventas y lo compara con el inventario disponible terminados y en curso), las compras en marcha y provoca una nueva serie de pedidos para que se puedan acometer esos planes de producción alineados con las ventas previstas e incluyendo a la logística. Posteriormente apareció -como consecuencia del MRP I- el MRP II (Manufacturing Resources Planning), a la planificación de los materiales había que planificar los recursos productivos directos: máquinas, operarios, útiles y herramientas, etcétera. Con eso ya podíamos asegurar la producción para una fecha al tener todos los recursos planificados.
Sí, pero estábamos dejando fuera una capacidad importante ¿Podíamos pagar esas compras y ese esfuerzo productivo? No es ninguna tontería. Acabamos de alinear otro recurso escaso: la financiación. FRP – Financial Resources Planning.
Todavía falta una parte clave, tan importante que es el inicio de todo y que alimenta a todos los componentes: las ventas. ¿Cómo vamos a planificar el resto de recursos sin saber nuestros límites comerciales? O si estamos en los momentos de inversión de la empresa, ¿qué sentido tiene crear fábricas y almacenes superiores a nuestra capacidad de venta? Sin integrar esta parte, todo funciona mal y nunca estamos satisfechos con las ventas. Normalmente, le faltarán recursos comerciales, pero es más fácil creer que con insistir al director comercial o vendedores será suficiente. El CRM es ese componente que te dice -o te debería decir- respecto a la capacidad de venta.
Como guinda del sistema, un sistema ERM integraría al ERP y a los susbsistemas de análisis, gestión ágil, innovación, etcétera.
En definitiva, un ERP es un sistema para alinear las capacidades de la empresa con objetivos, conocer sus límites y no estirar más el brazo que la manga.
No es nuevo, Eliyahu Goldratt nos lo repitió constantemente, no se trata de colocar recursos desconectados sino alineados, con la misma velocidad y de igual capacidad. El resto es pedir peras al olmo. El Balanced Scorecard (CMI) también se basa en ello a través del Mapa estratégico, balancea todos los recursos de la empresa de forma alineada.
No se pueden conseguir los objetivos que te propones si no dispones de las capacidades que necesitas, es te es el verdadero problema de muchas empresas, quieren conseguir tus objetivos sin disponer de los recursos que se requieren y eso, queridos amigos, entra en el terreno de la magia. Objetivos y recursos requeridos, esa es la secuencia adecuada.
