En el último tercio del siglo pasado, la reflexión estratégica se llevaba todo el foco del esfuerzo corporativo. Todo giraba alrededor de la cuota de mercado. Si tenías una buena parte del pastel, la rentabilidad se daba por segura y su sostenibilidad también. Así que todo era por la venta y ser alguien en el mercado. Había que centrarse en la diferenciación de los productos y la satisfacción de los clientes, ese binomio era invencible y, todo los demás -precio incluido- eran tareas secundarias que se podían soslayar. La cuota de mercado mandaba sobre todo y marcaba los precios para seguir ganando una parte del mercado cada vez más grande.
Pero en los últimos quince años del siglo XX las cosas habían cambiado y nuevos proveedores pequeños conseguían llevarse a los mejores clientes porque ofrecían otro tipo de producto/servicio más caro, con otro tratamiento hacia los clientes. Los beneficios cayeron y todos se miraban buscando un factor para la vuelta al profit. Los accionistas no quieren medallas por cuotas de mercado, quieren dividendos a través de buenos beneficios. La reflexión estratégica se cayó con todo su equipo…
La gestión de los precios es ahora el nuevo foco y no sólo en cuanto a su fijación, también en la gestión que permitirá mantenerse competitivo en diferentes mercados consiguiendo adaptarse a la demanda. Si antes se fijaban como una molestia a resolver, ahora hay que meterlos en el intento estratégico y alineados con el resto de variables del Mix.
Los precios tienen un componente estratégico muy importante que viene definido en el Posicionamiento que marca la acción en pos de un objetivo y que atenderán a las consecuencias externas de esas decisiones, pero en presencia de mercados volubles y de gran dinámica exigen otros sistemas de fijación más tácticos, más variables, más influyentes, más ajustados a los micromercados existentes. La fijación de precios debe ser ejecutada para la obtención de mayor rentabilidad, si no lo hace de este modo, no está gestionando bien los precios y se está dejando dinero por ganar con total seguridad. ¿Hay algún otro objetivo corporativo más importante que ese?
Por lo tanto, las decisiones de precios no deben ser reactivas en función de las de otros agentes del mercado, sino que deben ser proactivas para el logro del objetivo comentado, para lo que utilizarán su carácter estratégico y las tácticas necesarias. Para esto, como ya hemos comentado en algunas ocasiones, se necesita la colaboración de varios departamentos (financiero, marketing y ventas, logístico, etc.) aunque siempre habrá un líder que lo guíe. En esa gestión estratégica de los precios, se puede llegar a definir el producto y no al revés, como normalmente se hace.
