Esta es una de las causas por las que el Pricing lleva cierto retraso de implantación en España. Al recaer entre medio de las dos áreas, nadie toma la responsabilidad de su aprovecha- miento. El área comercial quiere seguir a los competidores para facilitar la venta y el departamento financiero quiere mantener el margen y financiar adecuadamente a la empresa. ¿Estos objetivos son muy diferentes? No, pero les falta bajar tres escalones para darse cuenta de que el Pricing les va a ayudar a ambas partes, puesto que procura aumentar los ingresos con más margen y, en otros casos, consigue vender cuando ya no se esperaba hacerlo o aumentar el volumen si se vendía poco.
Si seguimos la lógica de la división actual de las áreas funcionales, el Pricing recaería en el área económico-financiera por diversas razones: porque conocen los costes y márgenes, conocen las necesidades de ingresos y tienen el profit como objetivo. También es importante su mayor hábito analítico que otras áreas y eso es clave para gestionar los precios y optimizar los ingresos, sin embargo, también se requiere la comprensión del comportamiento de los clientes y de la competencia. Esa, llamémosle «sensibilidad comercial», siempre recae más en la función comercial, aunque frecuentemente se hayan adscrito al lado del descuento como herramienta de ventas y eso -si se aplica indiscriminadamente- es contrario a las técnicas del Pricing. En los países que nos llevan años de delantera en la gestión estratégica de precios, han creado nuevas responsabilidades a medias entre los dos departamentos involucrados que son muy operativas y lógicas, ya hablamos de ellas en otro post reciente.
En este momento y hasta que se generalice el nuevo responsable de precios (Chief Pricing Officer – CPrO), esta tarea fundamental de la empresa -ahora y en el futuro- debe recaer en el área económico-financiera, aunque con la colaboración necesaria del director comercial. Por otra parte, debido al esfuerzo analítico que hay que hacer, un especialista deberá incorporarse al equipo de Pricing, aunque también puede ser que un sales controller ejecute está tarea.
Otra cuestión es quién debe medir los resultados de las políticas ejecutadas que -claramente- será el departamento económico-financiero, al igual que otras informaciones que también serán su responsabilidad exclusiva, pero la responsabilidad de la gestión estratégica de los precios será de ambas áreas funcionales: comercial y financiera.
Independientemente, de quien asuma la dirección del Pricing, en la empresa española hace falta formación en esta disciplina. Sólo algunas empresas grandes de distribución ejecutan estas técnicas, pero hay infinidad de empresas de distribución que no las utilizan, al igual que la mayoría de producción que además no tienen en cuenta su capacidad para gestionar los precios de sus productos y es una verdadera pena con los tiempos que corren, tanto en un sector como en el otro.
Lo más fácil es añadir un mark up al coste y acabar rápido, pero eso limita los beneficios de la empresa como está ampliamente demostrado. Es hora de tomar el tren del Pricing antes de que nuestra competitividad y rentabilidad se retraigan más y lleguen a ser un gran problema. Existen tres técnicas para optimizar los precios que trabajan por separado y en colaboración según la empresa y las circunstancias de cada sector, la empresas de nivel de gestión llevan años trabajando con ellas y aquí seguimos sin usarlas.
