Como análisis primario de la rentabilidad de su empresa, debe preparar la curva de rentabilidad de los clientes y así podrá conocer quién contribuye al beneficio y quién le resta beneficio por el simple hecho de haberle vendido sin margen o, mejor dicho, con un margen negativo. No estamos hablando de Margen Bruto, está claro que nadie vende vende sin margen (soy consciente de que esta afirmación es mucho suponer…), sino del margen neto. Para esto hay que imputar -aunque sea groseramente- un buen porcentaje de los costes indirectos y con esa asignación no precisa será más que suficiente para ver la situación con claridad. Si lo intenta hacer de forma escrupulosa acabará cansándose y no llegará a ninguna conclusión, como bien saben los implementadores de los sistemas de costes por actividades.
Una vez tenga disponible esa aproximación, ya puede construir la tabla de datos de la totalidad de los clientes con la rentabilidad aportada a la empresa por cada uno de ellos, acumulando la rentabilidad en el eje de ordenadas. Las sorpresas están aseguradas y el disgusto también, pero debe estar contento porque ha comenzado a resolver el problema de la falta de rentabilidad. Si posteriormente compara este análisis con el mismo, pero con el Margen Bruto, observará el origen del mal de su falta de rentabilidad y el porqué no se percató antes. Si tiene un margen Bruto medio de un 30% y el margen neto es de un 8%, es que tiene un agujero, una serie de procesos comedores de margen descontrolados y por imputar correctamente a su objeto de costes.
Comprobará tres segmentos importantes que se ven sin mayor análisis, los que nos mantienen, los que están ahí en una mezcla de clientes que van hacia abajo, de nuevos clientes con potencial y, de algunos que están ahí sin aportar mucho pero sin molestar. Desgraciadamente, hay un último grupo que se están comiendo su margen a dentelladas.
La observación de la forma de ballena del gráfico resultante, nos indica claramente la parte de beneficios generados que ha dejado encima de la mesa y los peligros que tenemos con esa distribución de clientes, que son, por una parte de alta concentración de clientes que nos proporcionan el beneficio y también de los otros dos grupos y, por otra parte, el nivel de subsidio de los buenos clientes a los clientes malos y neutros. De esta forma, la simetría y la curtosis de la distribución adquieren importancia en la rentabilidad de las empresas y el riesgo que se asume por ello.
Si después de observar la cantidad de dinero que desprecia por vender a clientes de forma inadecuada, le quedan dos herramientas para volver al buen camino, la correcta gestión de precios, productos y segmentación; en segundo lugar, la mejora del proceso comercial que es donde se «producen» esos costes por encima de lo lógico. También puede orientar a reducir costes indirectos, pero si revisa primero su mal uso, se evitará un gran trabajo.
Esta es una recomendación genérica que hay que analizar y comprobar particularmente, puesto que costes y volumen siempre guardan una relación, pero por lo general y según el gráfico resultante que tenga, si vende menos ganará más. Sin olvidar que también tendrá menores costes de comercialización. El efecto neto de estos factores le darán la indicación.
Pricing, optimización de ingresos y beneficio 