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El buen pricing: un paso por delante de la competencia

Esta es la base de la estrategia. No sólo para el pricing, para cualquier área clave de la empresa, pero la dinámica de la gestión estratégica de precios es la que más lo necesita ya que es un elemento muy sensible de la la empresa dentro de su entorno. Como hemos comentado en otras ocasiones: el Precio es la principal variable del mix, puesto que es la que recoge el esfuerzo de las otras tres, donde te juegas todo lo que has hecho hasta el momento para tener presencia en los mercados. El Pricing suele ser un toma y daca con los competidores y cuando los precios permanecen estable y altos, aquello huele a acuerdo -al menos- tácito entre los competidores. Por lo tanto los movimientos de precios es lo natural y la guerra de precios su radicalización estúpida.

El Pricing es cómo el ajedrez. No sólo tienes que proyectar las posibilidades de mejora que vas a obtener con una acción determinada -en este caso un cambio de precios-, sino que debes prever cuál será la reacción de tus principales competidores y, en esa mesa de guerra, decidir sobre los cambios o, mejor dicho, sobre los objetivos que quieres conseguir con el cambio. Tu acción, la reacción posible de la competencia y tu contra reacción deben estar sobre la mesa. Se trata de sorprender y que no te sorprendan a ti. Esa es la secuencia y la clave.

Se trata, entonces, de ir un paso por delante que es la principal virtud del estratega: llevar la iniciativa. Los que juegan reactivamente siempre pierden. Lógicamente, el primer mapa es el de la situación de cada competidor y sus posibilidades técnicas, comerciales y financieras, no sea cosa que despertemos a la bestia y nos llevemos un buen sopapo. Es frecuente los movimientos estratégicos de precios con el ánimo de hundir al contrario económica y financieramente, sin más intención comercial incluso sacrificando parte de nuestro margen en ello. Así pasó con los líderes de algunos productos que inundan nuestros hogares, como el caso del microondas, cuyos inventores impusieron un bajo precio para no dejar buen margen -como el que ellos todavía mantenían- a todos los que fueron tras ellos.

El mismo sesgo cognitivo -la aversión al riesgo- que hace que no vendamos a tiempo una valores que van directos a la basura, nos hace no movernos en precio ante la falta de vislumbrar los movimientos siguientes del mercado. Finalmente, un competidor lo hace y provoca un tsunami pillándonos a contra pie.

Se trata de analizar, prever las respuestas de los adversarios comerciales y actuar en consecuencia. En muchos casos, lo estamos haciendo inconscientemente con los precios con descuentos aplicados diariamente, pero tal vez pensamos que los demás no se dan cuenta o, peor, los competidores han cambiado los precios y no nos hemos dado cuenta.

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