Es muy habitual en las conversaciones diarias en las empresas. Se utilizan conceptos como dogmas de fe, más claramente, se usan adjetivos como nombres esperando que todo el mundo comprenda con exactitud lo que quieres decir, cuando es imposible porque -en las nominalizaciones- cada uno entiende una cosa: Pablo es muy honrado, es estupendo, él es muy capaz, es farragoso, tiene un comportamiento ejemplar, es empático, es muy colaborador, es una persona complicada, no es muy trabajador. Ya no digo nada cuando nos referimos a objetivos: un buen aumento, una cantidad interesante, la cifra adecuada, el aumento necesario, un logro superior, un cambio radical, ha progresado mucho, sus clientes son mejores, vende más rentable, sus resultados son un desastre, todo lo hace mal. Normalmente, cuando hablamos de esta forma, sólo queremos dejar en buen lugar o en mal lugar a alguien o a alguna situación, porque cuando queremos decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad, no utilizamos nominalizaciones que son generalizaciones malsanas. Son predicados vagos que no nos llevan a ningún sitio más allá de la duda.
Un verdadero líder no utiliza nominalizaciones y si lo hace trata de corregirse. En otro caso, nadie le entiende y no se puede uno a comprometer con lo que no entiende o cree que no puede conseguir. Es como aquel entrenador de fútbol que arengaba a su once, diciéndoles que había que ganar.
Una reflexión filosófica, concretamente la Sorites Paradox que giraba en torno a la vaguedad y el maestro preguntaba a sus alumnos que cuánto era un montón de grano. ¿Un grano ya era un montón? Seguía preguntando el maestro. A lo que los alumnos respondían negativamente. Y, ¿dos granos? Tampoco, respondían de nuevo. Y, ¿tres?… así hasta una cantidad en la que ya se podía considerar un montón. A continuación, el maestro preguntó: Si le quito al montón un solo grano, ¿deja de ser un montón? A lo que le respondieron que no. Entonces, ¿cuántos granos le tengo que quitar al montón para que deje de serlo?
Con esta paradoja, nos queda claro que es mucho mejor ser concretos y la clave de la concreción está en las métricas y los niveles. En la gestión de precios se usa mucho las nominalizaciones y cuando se trata de modificar precios, es necesario hablar de tasas, de equivalentes, de un margen determinado por un volumen y, de esto por lo otro. Si partimos sin tener claro lo que tenemos que conseguir y hasta dónde podemos ceder en pos del logro, acabaremos cediendo mucho más descuento.
El poder de la palabra.