La ejecución del logro de los beneficios depende de la acción comercial y de los acuerdos con clientes, entre otros factores. La colaboración entre ambas funciones es fundamental para su aumento.
Históricamente, los directores comerciales se han dedicado sólo a vender. Cada año tienen una cifra de ventas que conseguir por la que les miden y si no la consiguen comienzan los problemas. ¿Qué por qué esa cifra y no otra? Pues porque viene definida por las ventas del año anterior y por quien prepara los presupuestos, no importa que hayan más o menos productos, o que el precio vaya a variar continuamente incluso los años de vida de los productos que comercializamos, si el año pasado vendimos 12,5 millones de euros pues este año 13,750 M€, este es el primer problema. Con frecuencia, ni siquiera el aumento de los costes comerciales importa, la cuestión es lograr la cifra de facturación impuesta.
Esta función exclusivamente dedicada a empujar la venta ya no tiene sentido, la nueva orientación es la rentabilidad. Hay varios factores que nos han llevado a esta circunstancia: tras los años de crisis los costes van a volver a subir (el precio del Brent y por tanto el transporte y materias primas, precio del dinero, costes laborales, etc.); la feroz competencia con grandes proveedores -como Amazon- que lima márgenes constantemente o te los erosiona todavía más si vendes a través de ellos; grandes comercializadores que imponen los precios si quieres trabajar con ellos, cada vez es más complicado la remuneración a los empresarios por métodos no oficiales (por llamarles de alguna forma), entre otros factores. La cuestión es que hay un nuevo reto: conseguir la cifra de beneficios. Para este objetivo, necesitamos contar con la dirección económica-financiera, no sólo porque tienen la información de la estructura de costes de la empresa sino también porque son responsables de los beneficios (aspecto interno), aunque la acción generadora de márgenes recae más sobre sobre el director comercial (aspecto externo).
Con esta función, el director comercial necesita dotarse de una serie de instrumentos basados en la información que serán clave y facilitarán su nueva función de forma fundamental: qué vender, a quién vender, cuánto vender, a qué precio vender, que mix de productos, clientes y canales optimiza el proceso de generación de márgenes.
Pues sí, el vender a todo lo que se moviese se ha acabado, el margen va a guiar a todo el proceso de comercialización y todas las decisiones de la dirección comercial vendrán condicionadas por este fin. Si apreciamos que la prospección nos lastra por poco eficiente, no tendremos más remedio que utilizar métodos de prospección más económicos o eficientes.
Este fenómeno del nuevo planteamiento funcional es imparable, dentro de la propia área comercial hay otros procesos en cambio, el departamento de marketing y el de ventas tendrán que trabajar también al unísono, como debería haber sido desde siempre y, ahora, son el departamento financiero y el comercial los que tienen objetivos compartidos. No es extraño, se han ido acercando en el tiempo y, seguramente por eso es por lo que siempre han estado zarpa a la greña. Soy consciente de que hay todo un mundo en las pequeñas empresas, pero ellas son las más afectadas por la lucha del margen, si aúnan las ventajas de su dimensión y con un trabajo conjunto hacia la rentabilidad podrán superar las desventajas de su tamaño.
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