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Bailando con precios: fijar el precio adecuado y conseguir cobrarlo

Es el formato más habitual de la gestión de precios: añadirle un margen al coste que -todavía- en bastantes ocasiones está mal calculado al hacerlo directamente sobre el coste en lugar de hacerlo sobre el precio final. Para acabar de afinar el precio, muchos aplican la estrategia de acercarse a los principales competidores -incluso ligeramente por debajo de ellos- independientemente del margen que tengan los competidores y, a esperar ser competitivo por el precio. Mal camino.

Ya no digo nada de esa mala práctica que hincha el margen a la espera de tener más posibilidades con los descuentos que -seguro- se aplicarán, sin darnos cuenta de que hemos provocado ese proceso deteriorador del margen y que vamos a a acabar ofreciendo -no sólo el porcentaje que hemos inflado del restante margen. Se trata de la misma barbaridad que si mostráramos a los empleados que -para pagarles menos- les dejas que se lleven a casa algunos de los productos de la empresa sin que les cuente como remuneración en especie.

El proceso todavía tiene un escalón más hacia la zona de pérdidas: esa creencia generalizada de que cualquier margen es bueno -por bajo que o inexistente que sea- ya que ayuda a cubrir los gastos generales, sin darnos cuenta que después del margen comercial todavía hay bastantes obstáculos (costes indirectos) que salvar, provocando que esas operaciones que teóricamente nos ayudaban a cubrir el overhead, al final, nos cuestan dinero mermando el resto de operaciones. Agravado porque no tenemos bien imputados esos costes indirectos y los vamos a repartir por algún criterio que seguro crea subvenciones entre los productos. Muchos de los costes indirectos de las compañías se justifican o tienen esa dimensión porque existen un buen número de operaciones no rentables. En otro caso se podrían reducir y no mermar a toda la operación. Otra cosa es aquella estrategia que buscando cubrir más mercado, reduce el margen para completar los ingresos por exceso de capacidad productiva, eso está justificado.

Este es el problema completo de la estrategia orientada a ser competitivo por el precio, mejor dicho, por los descuentos. Esa política está acabando con los beneficios y -además- no ve otra estrategia que seguir. Aquí está el error, el pricing te aporta la estrategia que se ajusta a tu empresa y circunstancia: si fabricas, integras o sólo comercializas, si vendes directo, por canal o ambos, el pricing asignará un precio para cada dimensión y ganarás más dinero.

El pricing no es subir o bajar precios, es asignar el precio adecuado a cada segmento de cliente en el momento y forma adecuada y, conseguirlo.

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